Costos en Odontologia
Por el Doctor Nicolás José Ortiz

¿Obtengo ganancias en mi consultorio?

ANA MARÍA ZOSI
Contadora Pública Nacional (UNLP)
Especialista en Gestión Empresaria  (UNCPBA)
anamariazosi@speedy.com.ar

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Conocer sobre política de precios es importante para alcanzar un cierto nivel de
Rentabilidad = R.

La rentabilidad depende de la política de precios.

cuadro rentabilidad

Dominar la política de precios es distinto en la producción de bienes que en la prestación de servicios y la definición de los costos también es diferente.

El precio en el caso de prestaciones odontológicas nomencladas, para el que trabaja a través del sistema de Obras Sociales, está regulado.

En el caso de prestaciones de prácticas No Nomencladas, el precio va a estar dado por el piso, que son los costos totales, y el techo dado por el precio de la competencia; entre ambos hay una brecha que será nuestro precio, tratando que éste se acerque lo más alto posible a través de una estrategia: La diferenciación. Debemos lograr que nuestro servicio sea percibido en forma diferente para que el paciente esté dispuesto a pagar más por él. Si nuestro precio supera el techo estaremos dentro de los servicios llamados Prime Price, o Precio-Premio, los cuales están determinados por una fuerte diferenciación con el de la competencia.  

Los costos fijos o también llamados Costos Generales no varían con la producción o las Ganancias en las ventas o de prestación del servicio, éstos prevalecen sin que se tenga en cuenta el nivel de producción o en su caso de prestación. Los costos variables varían de modo directo con el nivel de producción, son constantes por cada unidad producida. En el caso de los servicios varían con el tipo de prestación.

Los costos totales consisten en la suma de los costos fijos y los costos variables para cualquier nivel de producción o de prestación.

Toda facturación que esté por debajo de nuestros costos fijos, genera una zona de pérdida, por ejemplo en el gráfico un nivel de facturación B en el tiempo 2 genera utilidad. 

En la prestación de servicios es difícil determinar el costo unitario. 

Entonces defino cualquier precio que esté por encima de los costos variables, de esa manera me ayuda a  pagar los costos fijos.

Para determinar el costo unitario en los servicios tengo que ver mi capacidad instalada y poder pronosticar la demanda.

Costo unitario en la prestación de servicios

CUS = Costo unitario en los servicios  

CF =Costo fijo                                                             

CV =Costo variable                                                             

CI  = Capacidad instalada

CIP =Capacidad instalada pronosticada

CUS = CF + CV x CI / CIP

Existen dos puntos cruciales: la capacidad instalada y el pronóstico de ventas o prestaciones.

Si determino que puedo atender 100 pacientes y realizar diferentes prestaciones en un mes, esa sería mi capacidad instalada. En este caso voy a tener un costo unitario para cada prestación, ya que los costos variables son diferentes en cada caso: el costo variable de una consulta (el babero descartable o el vasito de agua, etc.) que utilizo es mucho menor, que el  de realizar una restauración (agujas, anestesia, cementos, etc.). 

Cuando hablo de capacidad instalada pronosticada me estoy refiriendo a la cantidad de pacientes que creo o estimo que voy a atender en ese mes, teniendo en cuenta por ejemplo, la estacionalidad de los servicios (vacaciones de verano, ingreso escolar, fiestas de fin de año, etc.).

Uno de los problemas es que la demanda no sea constante, para ello debo aplicar políticas de precios adecuadas a fin de poder estabilizar la demanda. 

El factor negativo:

La intangibilidad de los servicios en la determinación del precio.

Existe una anécdota conocida de una empresa de viajes en trasatlánticos y a un crucero perteneciente a la misma se le descompone el equipo de aire acondicionado. Llaman en forma inmediata a un Ingeniero para reparar el sistema de frío, éste observa detenidamente, y luego de unos minutos, pide un martillo dando un golpe en el equipo de aire acondicionado central, poniéndolo en funcionamiento. Entonces el encargado de Mantenimiento pide la factura de lo realizado. Cuando llega la misma por $ 2.000, el encargado sumamente sorprendido y enojado por el importe  se queja al Ingeniero, pidiéndole la discriminación de este valor. El Ingeniero lo confecciona de la siguiente manera:

Por haber golpeado con el martillo: $1, y por saber dónde hacerlo y cómo hacerlo: $ 1.999.

Este ejemplo, deja de manifiesto que el servicio prestado resultó intangible, llevaba consigo el estudio, aprendizaje y experiencia de varios años de trabajo y conocimientos de tuberías y sistemas de refrigeración para solucionar dicho problema en el Trasatlántico.

Es lo que sucede con la prestación de cualquier servicio.

Cuando un Odontólogo recibe a un paciente por una consulta y éste paga por realizarla, está comprando “una sola cosa”, cualquier otra consulta o práctica, cualquier prestación de servicio adicional  tiene un valor aparte.

Si por ejemplo, compramos una mesa, sólo nos llevamos la mesa, no se nos ocurriría llevarnos una silla u otro mueble sin pagarlo; estaríamos robando ese artículo y así lo sentiríamos. En el caso de la prestación de los servicios, si pretendemos como consumidores del mismo, algo adicional a la cosa ofrecida (servicio), deberemos pagar por ella; pero muchas veces el paciente no lo percibe como que está robando. ¿O no les pasó que abonada una consulta para la madre, esta pretenda un control del niño, también?

Esto se da en cualquier servicio que se brinde: odontológico, contable, mecánico, etc.

Estos ejemplos nos demuestran que el servicio es:  

- Intangible

- No se puede stockear

- No es fácil  mostrarlo

- Se puede vender sin transferir la propiedad

- El servicio consiste en una acción e interacción en donde el cliente es participante en la prestación. Debemos indagar acerca de su problema y conocer qué es lo que necesita.

No hay duda que cuando realizamos una actividad de cualquier tipo que ésta sea, deseamos que la misma sea rentable, y este valor debería ser mayor en el largo plazo que colocar el patrimonio de la empresa en una inversión sin riesgo, por ejemplo plazo fijo.

Entonces, el término rentabilidad es diferente al de utilidad.

UTILIDAD =/= RENTABILIDAD

"Una actividad puede generar una fuerte utilidad, pero al mismo tiempo
ser muy poco rentable.”

La utilidad no es más que, los ingresos totales menos los costos totales.

U = IT - CT

Para aclarar el concepto si dispusiéramos de U$ 150.000 y quisiéramos invertir en una empresa o negocio, deberíamos tener en cuenta el concepto de rentabilidad, que no es más que la utilidad, dividido los activos, patrimonio o esfuerzo que requirió alcanzar tal utilidad.

R = Utilidad / Inversión

Ejemplo: Una firma obtuvo una utilidad anual de U$ 1.000 (y la empresa vale U$ 20.000) y otra competidora dio una utilidad anual de U$ 5.000 (y esta otra empresa vale U$ 150.000).

¿Cuál empresa compraría Usted si dispusiera de hasta U$ 150.000 para invertir, teniendo en cuenta que el riesgo es similar en ambos proyectos?

 Respuesta: pues depende, y aquí tomamos el concepto de rentabilidad, que definimos anteriormente

Si en el ejemplo anterior llegar a una utilidad anual de U$ 1.000 implicó inmovilizar bienes y recursos por valor de U$ 20.000, la rentabilidad anual de la 1º empresa fue de:

 

R = 1000/2000=  0.050

Y para la competidora:

R = 5000/15000= 0.033

¿Qué me indican estas cifras?

Que lo importante es usar como parámetro de medición la rentabilidad y no la Utilidad.

¿Cómo se mide la rentabilidad en la prestación de servicios?

En el caso de un odontólogo, podemos decir que su activo son las horas-hombre de disponibilidad efectiva (de consultorio, de supervisión, de asesoramiento, etc.) que pueden ser vendidas o dedicadas al cliente. Cuánto más horas pueden ser dedicadas a la atención y resolución de problemas de clientes, más prestaciones de servicios se podrán realizar y ello implicará aumentar el margen de rotación de los mismos (no el de utilidad).

¿Para qué plazo realizar este análisis?

Cada quien debe encontrar el equilibrio que le permita maximizar su ecuación de rentabilidad. Este análisis debe realizarse para permitir a nuestra actividad sobrevivir en el tiempo; incluso puede adoptarse la estrategia de sacrificar utilidad en el corto plazo, para mejorar el margen de rentabilidad en el futuro.

¿Qué estrategias se pueden tomar a partir de la fórmula de rentabilidad?

Se puede obtener el éxito competitivo adoptando alguna de las siguientes estrategias (M. Porter):

  • Ser líder en costos.
  • Ser líder por diferenciación.
  • Ser líder en alguno de los dos casos anteriores, pero para un segmento de mercado

“Diferenciarnos con el más bajo costo y para un pequeño segmento del mercado”; y así podremos concentrarnos en las reales necesidades y exigencias de este grupo.

Puede parecer atractiva de entrada, por que resulta fácil, pero de esta manera también lo será para el ingreso de un competidor en este segmento.

Lo ideal sería:

  • Aumentar la prestación de servicios por hora hombre (ventas).
  • Subir el precio (por diferenciación).
  • Bajar los costos, y eliminar los superfluos

Pero estas fórmulas no traen rentabilidad, sólo las miden; entonces además debemos:

Ser percibidos por nuestro potencial comprador del producto o servicio como el que mejor le solucionará el problema.

No basta con ofrecer el mejor servicio o producto, hay que “ser vistos” como los mejores, de lo contrario “No somos los mejores para el otro”.

Bibliografía:

- Braidot, N. Los que venden. Método de venta relacional. Las ventas desde el marketing total. Ed. Macchi. 2º edición ampliada. 1997.

- Frydman, A. Curso integral de Z- marketing, Manual n° 2 y 4. Escuela Argentina de marketing/Esc. de Postgrado de marketing internacional (U.N.L.P)/ Export Akademie de la Univ. De Reutlingen (Alemania) y otros. 1996.

- Frydman, A.  El marketing para servicios exitosos. Videos n° 3 y 7. Escuela Argentina de marketing. 1996.

- Frydman, A. La escencia del marketing de servicios. Ed. Macchi. 3º edición. 1996

- Kotler, P. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control. Ed. Pearson Educación. 8º edición. 1996.

- Wilensky, A. Marketing estratégico. Ed. Tesis S.A. Grupo editorial Norma. 3º edición. 1991.

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Última actualización: Martes 16 Agosto, 2016